Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.

Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.

Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью.

Компетенции можно разделить на:

Корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании,

Менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),

Специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).

Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:

Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:

Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

Организация — распределение (контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.

Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.

Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:

1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.

2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.

3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).

4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.

5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.

Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:

1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.

2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).

Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.

В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.

Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.

Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.

Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.

Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.

Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.

Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».

Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.

Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.

Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:

Излучение уверенности в себе

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».

Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.

Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.

«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.

Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.

Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.

Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.

Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.

Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.

Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.

В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:

Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)

Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);

Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;

Умение управлять дебиторской задолженностью;

Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;

Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;

Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;

Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;

Навыки ведения договорной работы, оформления документов;

Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);

Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.

Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;

Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.

Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:

Знание продуктовой линейки компании.

Умение презентовать любой продукт (услуги).

Умение работать с возражениями клиентов.

Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.

Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.

Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.

Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.

Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.

«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).

Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:

1. Работа с клиентами компании:

поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;

ведение деловой переписки;

подготовка и проведение деловых встреч;

поддержание контактов с клиентами после окончания работ.

2. Работа с документами:

подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;

оформление договоров и подготовка контрактов;

работа со счетами;

работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;

ведение делопроизводства по продажам;

аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).

3. Организация работ для выполнения заказов клиента:

организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;

диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;

выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;

управление закупками.

Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:

Навыком описания бизнес-процесса продаж;

Знать требования стандарта качества (например, ISO);

Иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.

Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.

Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».

Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?

Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.

Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.

В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.

Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.

Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью, профессиональное тестирование, ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.

Наиболее рентабельный инструмент в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это поведенческое интервью. Оно приближается к центру оценки по корректности, требуя при этом один — два часа вместо одного — двух дней, его проще проводить, оно менее затратное и приемлемо руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.

Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».

В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов». Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.

Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:

*Шкала оценки от 1 до 5, где:

1- наилучший показатель, компетенция развита

5- худший показатель – компетенция не развита

Средние результаты по оценке 360 градусов.

Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.

Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.

Приложение 1.

Приложение (врезка)

Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж

Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.

Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования

"Компетенция" - слово, применяющееся, быть может, не так часто, но порой все же проскальзывающее в тех или иных разговорах. Большинство людей воспринимают его смысл несколько размыто, путая с компетентностью и употребляя не совсем к месту. В то же время его точное значение может служить весомым аргументом в полемике и дискуссии, а также в разбирательствах. Так Что они значат и какие бывают? Разберемся подробнее.

Терминология

По Ефремовой, компетенция определяется как область знаний и тот круг вопросов, в которых отдельный человек хорошо осведомлен. Второе определение, согласно этому же источнику, говорит, что данное слово также обозначает совокупность прав и полномочий (относится к должностному лицу). Последнее сводится к термину Он несколько строже, чем первый. Но эта дефиниция гораздо больше подходит и к сути настоящего вопроса о том, что такое компетенции, поскольку первый вариант имеет множество синонимов и не так узко определен.

Компетенция и близкие к ней термины

Существует два подхода к толкованию терминов компетенции и компетентности:

• отождествление;
• дифференциация.

Компетентность, грубо говоря, это владение какой-либо компетенцией. В соответствии с тем, насколько широко рассматривается последний термин, и трактуется их взаимосвязь с первым понятием. Он, кстати, описывается как характеризирующее качество индивида, его способность. Компетенция трактуется иначе - это, прежде всего, совокупность.

Структуризация

Компетенция есть интегральный результат взаимодействия следующих элементов ее структуры:

1. Целевого. Определение личных целей, составление определенных планов, построение моделей проектов, а также действий и поступков для того, чтобы достигнуть требуемого результата. Предполагается соотношение целей и личных смыслов.
2. Мотивационного. Истинный интерес и искреннее любопытство в работе, в которой человек компетентен, наличие его собственных причин решать каждое возникающее задание, связанное с этой деятельностью.
3. Ориентационного. Учет в процессе работы внешних предпосылок (понимание базы своего труда, наличие опыта в нем) и внутренних (субъектный опыт, межпредметное знание, методы деятельности, специфические особенности психологии и так далее). Адекватная оценка реальности и себя - своих достоинств и недостатков.
4. Функционального. Наличие умения не только иметь, но и использовать на деле приобретенные знания, навыки, способы и методы деятельности. Осознание информационной грамотности в качестве базы для формирования собственного развития, новаторства идей и возможностей. Отсутствие страха перед сложными заключениями и решениями, выбора нешаблонных методов.
5. Контрольного. Имеются границы измерения протекания и заключений в ходе деятельности. Движение вперед - то есть усовершенствование идей и закрепление правильных и действенных способов и методов. Соотношение поступков и целей.
6. Оценивающего. Принцип трех "само": анализ, оценка, контроль. Оценивание позиции, необходимости и действенности знания, умений или выбранного способа действовать.

Каждый из элементов может своим поведением влиять на все остальные и является значимым фактором для понятия "формирование компетенций".

Категоризация

Терминология позволила понять, что такое компетенции в общем смысле. Более конкретно она разделяется на три большие категории:

• руководство собой;
• руководство другими;
• руководство организацией.

Компетенции также можно поделить и по другому принципу: например, исходя из того, кто ими владеет. Такие типы будут затрагивать профессии, организации и социальные группы.

Рассмотрим следующие:

1. Компетенции педагога. Суть профессионально-педагогической компетентности.
2. Компетенции учеников. Определение ограниченного набора знаний и умений.

Почему были выбраны именно эти?

Актуальность

Взаимоотношения учителя и ученика - запутанная структура, состоящая из множества элементов. Недостаточная компетентность в вопросах одного влечет за собой аналогичную проблему у другого. Что же касается того, что именно должно входить в компетенции педагога, здесь можно наблюдать еще более неоднозначную ситуацию.

Компетенции учеников

Большинство ученых настаивают, что компетенции учащихся, точнее, их число, должно быть строго ограничено. Следовательно, были выбраны наиважнейшие. Второе их название - ключевые компетенции.

Европейцы свой список составляли приблизительно, без уточнений. В нем шесть пунктов. Ученик должен:

• учиться - как главное действие;
• думать - как двигатель развития;
• искать - как мотивационный пласт;
• сотрудничать - как коммуникативный процесс;
• адаптироваться - как социальное совершенствование;
• браться за дело - как реализация всего вышеперечисленного.

Отечественные ученые отнеслись к делу более ответственно. Вот основные компетенции учащихся (всего семь):

• Умение учиться. Предполагает, что ученик, который способен самостоятельно обучаться, сможет применить те же навыки самостоятельности и в работе, творчестве, развитии, жизни. Эта компетенция предусматривает выбор учащимся цели обучения или осознание и принятие цели, выбранной учителем. Также сюда входит планирование и организация труда, отбор и поиск специальных знаний, наличие навыков самоконтроля.
• Общекультурная. Развитие личностного самовосприятия себя в целом и в обществе, духовное развитие, анализ национальной и межнациональной культуры, наличие и использование языковых навыков, самовоспитание в себе моральных и социокультурных единых ценностей, направленность на толерантное интеркультурное взаимодействие.
• Гражданская. К этой компетенции относятся способности ориентироваться в общественно-политической жизни, то есть осознавать себя как члена социума, государства, а также социальных групп. Анализ происходящих событий и взаимодействие с обществом и органами государственной власти. Считаться с интересами других, уважать их, действовать согласно соответствующему законодательству конкретной страны.
• Предпринимательская. Предполагает не только наличие, но и реализацию способностей. К ним, в числе прочих, относится соотношение желаемого и действительного, организация деятельности, анализ возможностей, составление планов и презентация результатов труда.
• Социальная. Определение своего места в механизмах социальных институтов, взаимодействие в социальных группах, соответствие социальной роли, дипломатичность и умение приходить к компромиссам, ответственность за свои поступки, общность.
• Информационно-коммуникативная. Рациональное использование возможностей информационных технологий, построение информационных моделей, оценивание процесса и результата технического прогресса.
• Здравоохранительная. Сохранение как собственного здоровья (морального, физического, психического, социального и т. д.), так и окружающих, что предполагает базовые навыки, которые способствуют развитию и поддержанию каждого из вышеперечисленных видов здоровья.

Европейские страны синонимируют значение слов "квалификации" и "компетенции". Ключевые компетенции также называют базовыми навыками. Они, в свою очередь, определяются теми личностными и межличностными качествами, что выражены в различных формах в различных социальных и рабочих ситуациях.

Перечень ключевых компетенций в профессиональном образовании Европы:

• Социальная. Выработка новых решений и их реализация, ответственность за последствия, соотношение личных интересов с рабочими, толерантность к межкультурным и межнациональным особенностям, уважение и сотрудничество как залог здорового общения в коллективе.
• Коммуникативная. Устная и письменная коммуникация на различных языках, включая различные языки программирования, навыки коммуникаций, этика общения.
• Социально-информационная. Анализ и восприятие социальной информации сквозь призму критического здравомыслия, владение и использование в различных ситуациях информационных технологий, понимание схемы человек - компьютер, где первое звено повелевает вторым, а не наоборот.
• Когнитивная, также называемая персональной. Потребность в духовном саморазвитии и реализация этой потребности - самообразование, усовершенствование, личностный рост.
• Межкультурная, включающая в себя и межнациональную также.
• Специальная. Включает в себя навыки, необходимые для достаточной компетентности в профессиональной сфере, самостоятельность в этой деятельности, адекватная оценка своих действий.

Компетенция и квалификация

Для человека постсоветского пространства, однако, немного странно слышать приведенные в заглавии термины в Вопрос о том, что такое компетенции, начинает возникать снова и нуждается в некоторых уточнениях для более четкого определения. Отечественные исследователи называют квалификацию достаточной подготовкой к деятельности рамочной, в устойчивых и ограниченных состояниях. Ее считают элементом структуры компетенции.

Но это только начало расхождений. Также и ключевые компетенции в разнообразных источниках имеют различное именование и толкование.

Зеер называл ключевыми универсальные знания, а также межкультурные и межотраслевые. По его мнению, именно они помогают реализовать более конкретные навыки, необходимые для определенного профессионального поля деятельности, а также являются базой для адаптации в нестандартных и новых ситуациях и продуктивной и результативной работы в каких бы то ни было обстоятельствах.

Профессиональные компетенции

В. И. Байденко выделил еще один немаловажный пласт - профессионально-ориентированные компетенции.

У понятия есть четыре связующие интерпретации:

1. Сочетание стойкости и гибкости при получении и принятии информации, а также при применении полученных данных для решения проблем в открытость для взаимодействия с вышеуказанной средой.
2. Критерии качества, сфера использования и нужная информация, применяемые как конструкты проектирования стандартов.
3. Эффективная реализация качеств и умений, способствующих продуктивности и результативности.
4. Объединение опыта и информации, которые позволяют человеку прогрессировать в его трудовой деятельности.

Если рассматривать терминологию, предложенную Байденко, то приходим к выводу, что профессиональная компетентность - это не только умение, это внутренняя предрасположенность к тому, чтобы действовать в своей трудовой сфере целесообразно и согласно требованиям выполняемой задачи. Компетентный сотрудник готов это сделать.

Компетенции педагога - одна из категорий профессиональной, а также охватывающая область профессионально-педагогической компетентности. Об этом - ниже.

Профессионально-педагогическая компетентность

Понятие компетентности учителя является выражением личных возможностей педагога, благодаря которым он в состоянии самостоятельно эффективно решать задачи, ставящиеся перед ним администрацией образовательного учреждения, а также возникающие в ходе обучения. Это теория, применяемая на практике.

Умения педагога сводятся к трем основным пластам способностей:

• использования приемов обучения в реальном положении дел;
• гибкость в принятии решений, разнообразие приемов для каждой из задач;
• развитие себя как преподавателя, новаторство идей и совершенствование навыков.

В зависимости от владения этими пластами, выделяют пять уровней:

• Первый уровень компетенции - репродуктивный.
• Второй - адаптивный.
• Третий - локально-моделирующий.
• Четвертый - системно-моделирующий знания.
• Пятый - системно-моделирующий творчество.

Оценка компетенций производится исходя из следующих требований:

• ориентированность на индивидуальные особенности;
• сопоставление предыдущих оценок с целью выявления ;
• диагностирование - должно быть направлено также на развитие компетенций, составление путей и планов совершенствования;
• создание мотиваций и возможностей для самоанализа, самооценки.

Оценка компетенций полагается на такие критерии:

• знания предмета;
• новаторство;
• отношение к работе;
• знание психологически-педагогических баз;
• умение составлять учебные планы;
• эффективность учебных планов;
• педагогический такт;
• отношение к учащимся;
• применение в работе индивидуального подхода;
• мотивация учеников;
• развитие у учащихся навыков научного мышления;
• развитие у учеников творческого мышления;
• умение вызвать интерес к предмету;
• компетенции на уроке - виды работы и деятельности;
• корректность речи;
• обратная связь;
• оформление документации;
• самообразование, самосовершенствование личности и навыков в предметной деятельности;
• внеклассная работа:
• общение с родителями, коллегами, администрацией.

Компетентность вышестоящих организаций

Интересны для рассмотрений те инстанции, которые сами определяют управление компетенциями нижестоящих чинов. Какой квалификацией должны обладать они?

Компетенция власти:

• реализация политики (внутренней и внешней);
• контроль социально-экономической сферы;
• управление компетенциями нижестоящих органов власти, обеспечение эффективной работы единой структуры;
• способность поддерживать целостность связующих элементов;
• формирование специальных программ, целесообразных возникающим проблемам, реализация программ;
• реализация права законодательной инициативы.

Власть, как известно, подразделяется на исполнительную, судебную и законодательную. Компетенция судов определяется исходя из их уровня. Например, Международный суд может разбираться дела только между государствами, в то время как арбитражному подведомственны экономические дела. Компетенции подобных организаций определяются их уставом, а также изложены в Конституции.

Компетенции предпринимательских организаций, фирм и т. д.

Ключевые компетенции компании являются основой для её стратегического развития, направлены на совершенствование деятельности и получение прибыли. Наличие достаточной квалификации позволяет организации не только держаться на плаву, но и прогрессировать до следующего уровня. Ключевая компетенция должна быть тесно связана с деятельностью компании. Так она позволяет приносить наибольшую пользу.

Компетенции организации на примере бизнес-компании в сфере торговли:

• знание сферы деятельности (рынка) и постоянное обновление этих знаний;
• способность анализировать и реализовать верные решения на пользу компании;
• способность постоянного движения вперед.

Заключение

Понятие компетенций граничит еще с двумя терминами: компетентностью, рамки которой несколько размыты, и квалификацией. Первое может несколько путаться с исходным, благодаря лексическим особенностям и этимологии, и взаимосвязь с ним определяется из выбора термина компетенции. С квалификацией несколько сложнее: в европейском сообществе понятия отождествляют, в то время как отечественная наука негласно договорилась более чем дифференцировать их. Из-за этого не так ясно, как хотелось бы, обстоят дела с обозначением ключевых компетенций.

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.

Например:

– Способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.

Например:

– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных;
– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс;
– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов;
– Умение самостоятельно принимать решения;
– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей;
– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно;
– Высокая степень реакции на изменения ситуации;
– Умение эффективно решать проблемы.

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.

Например:

– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка);
– Навыки продаж;
– Знание продукта.

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.

Например:

– Высокая самоорганизация;
– Лидерство;
– Высокая адаптивность;
– Высокие коммуникативные данные;
– Умение доводить начатое дело до конца;
– Умение работать с большим массивом информации;
– Аналитические способности;
– Умение быстро обучаться и осваивать все новое;
– Инициативность;
– Управляемость;
– Активность;
– Дисциплинированность;
– Способность работать в режиме цейтнота.

По степени возникновения различают три вида:

1. Приобретенные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.
2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.
3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают четыре вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);
2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);
3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);
4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.

Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:

– Вы хотите получить на выходе;
– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;
– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.

Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:

– основные – второстепенные;
– важные – желательные.

Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:

– формализованной;
– измеримой;
– понятной (единообразно трактуемой);
– структурированной;
– актуальной;
– гибкой (учитывать все возможные изменения);
– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).

Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.

Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.

Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.

При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.

Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.

Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.

Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.

Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:

1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);
2. Конкретная компетенция;
3. Уровень компетенции;
4. Индикаторы поведения.

Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).

Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:

– личностное развитие,
– управление отношениями,
– принятие решений и т. д.

Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:

– взаимодействия (работа с людьми),
– действия (достижение результатов),
– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),
– развитие бизнеса (стратегии).

Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность.

А она следующая:

– определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);
– определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);
– определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);
– определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);
– анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);
– разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);
– проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);
– запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).

Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.

Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.

Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.

Что включают личностные компетенции сотрудников, как создать условия для развития и формирования социально-личностных компетенций – об этом читайте в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Что такое компетенции и личностные качества сотрудников

На сегодняшний день наблюдается потребность общества в специалистах, которые обладают не только глубокими знаниями в определенной области, профессиональными навыками, но и соответствующими личностными компетенциями и качествами.

Скачайте документы по теме:

Под компетентностным подходом понимается приоритетная ориентация на поставленные цели или векторы, это:

• высокий уровень обучаемости;
• самоопределения;
• самоактуализация;
• социализация;
• развитие индивидуальности.

Основной единицей оценки качества результатов обучения выступает компетентность и компетенция. В психологической литературе оба понятия рас­сматриваются неоднозначно. Это связано со сложностью общей структуры профессиональной деятельности . Стоит учитывать, что в разных областях используются различные теоретические подходы исследований.

Компетенции и личностные качества рассматриваются в виде:

• соответствующей степени формирования общест­вен­но-практического опыта определенного субъекта;
• адекватности при реали­зации должностных обязанностей и требований;
• высоким уровнем обучаемости по специальным и индивидуальным программам;
• формам активности.

Личностные компетенции – способность что-либо выполнять хорошо, с максимальным уровнем эффективности, с высокой степенью саморегулирования, высоким уровнем самооценки, с быстротой, на изменение соответствующих обстоятельств и внешней среды.

Психологические, внутренние и потенциальные образования, , рассматриваются в качестве личностных факторов. Непосредственно под компетентностью понимается содержательное обобщение эмпирических и теоретических знаний, которые представлены в виде принципов, понятий и смыслообразующих положений. Под компетенцией рассматриваются обобщенные способы всех совершаемых действий, которые помогают продуктивно исполнять .

К базовым компетенциям относятся те, которыми обладают все люди, независимо от той или иной профессиональной принадлежности. К профессиональным компетенциям относится способность, готовность выполнять соответствующие действия согласно требованиям, методической организованности, решения всех поставленных задач, в дальнейшем самооценивать результат проведенной деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как обеспечить развитие личностных компетенций

На формирование профессионально-личностной компетенции, развитие коммуникативных навыков влияет применение методик развивающей психодиагностики, тренингов. Необходимо учитывать, что психодиагностика позволяет , изучать особенности структуры личности, самоотношение, самооценку, способы изменения качеств негативного характера. Тренинги совершенствуют и развивают положительные качества личности, позволяют скорректировать негативные.

Развитие личностных компетенций происходит при использовании методов проектов, помогающих интегрировать полученные знания при изучении различных дисциплин.

При выполнении профессионально-ориентированных задач повышается:

1. уровень интереса к профессиональной деятельности;
2. скорость адаптации, методики наиболее важно применять в процессе адаптации нового персонала.

Индивидуальные и коллективные формы тренингов разрабатываются специалистами по работе с персоналом. При необходимости развить личностные качества сотрудников рационально применять психологические тренировки, помогающие освоить и определить, какой способ поведения наиболее продуктивен при возникновении той или иной ситуации.

Необходимо учитывать, что при формировании личностных компетенций наибольший эффект оказывают коллективные формы обучения и тренингов. Между сотрудниками увеличивается количество межличностных и социальных связей. Это повышает сплоченность, взаимопомощь и взаимопонимание, учит понимать и слушать собеседника и учитывать мнение других. При стимуляции делового и профессионального общения развивается и коммуникативная компетентность.

Творческие задания способствуют не только обучению, но и интегрированности умений, знаний, полученных при профессиональном обучении. Направленность такого процесса развивает , повышает общую направленность всех процессов трудовой деятельности.

Как проводится формирование социально-личностных компетенций

Формирование и развитие социально-личностных компетенций неразрывно связано с развитием базовых и профессиональных . В психологии особое внимание уделяют воспитанию и развитию при формировании психики человека. Не отрицают и роль наследственности в развитии тех или иных качеств.

Обучение направлено на стимулирование развития личности. При получении профессионального образования происходит становление самосознания, ускоренное развитие личности. Развиваются нравственные и эстетические чувства, стабилизируется характер. Именно в этот период закладываются социальные функции: гражданские, профессиональные и трудовые.

Процесс формирования социально-личностных компетенций занимает достаточно много времени и включает следующие виды компетенций:

личностную или персональную, которая выражается в сохранении психического и физического здоровья, самопознании, саморазвитии, стремлении ;

коммуникативную, помогающую овладеть навыками устного, письменного общения, обеспечивающую готовность к сотрудничеству, владению приемами межличностного и профессионального общения;

информационную, включающую владение мультимедийными технологиями, понимание возможностей их применения, выработку критического отношения ко всем видам информации.

В структуру личностных компетенций входят такие качества, как:

• организованность;
• обучаемость;
• ответственность;
• самоконтроль;
• реализация личностного потенциала;
• чувство долга;
• самопланирование;
• потребность в реализации внутреннего потенциала;
• терпимость;
• толерантность;
• гуманность и т.д.